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Modelagem Harvard – Fechamento

É difícil , em um processo de negociação , lidar com situações que não foram planejadas,  sem que a outra pessoa não seja afetada. E esse impacto pode causar stress, irritação e levar a um jogo de disputas pessoais , fugindo do cerne da questão , que é profissional.

Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na relação. Separar a substância da relação envolve um trabalho de conscientização psicológica. Esse, por sua vez, inevitavelmente, apresenta três classes bem distintas:

  • Percepção : o conflito não está formado na racionalidade e sim no intrínseco de cada pessoa. A capacidade de analisar o contexto e buscar ver a situação à luz da outra parte, compreendendo seu ponto de vista , é uma das mais importantes habilidades que um negociador deve possuir. Isso não quer dizer que temos que concordar com o lado oposto, mas, esta atitude pode reduzir a área de conflito. Torne sua proposta compatível com os valores que a outra parte detém. Assim, a percepção criada irá lograr êxito no fechamento do acordo.
  • Emoção : No momento de confronto, o sentimento gerado é maior do que a análise racional da situação. Como na física, cada emoção gerada por uma parte, envolve uma reação de igual força em sentido contrário. Neste contexto , é fundamental conceder espaço a outra parte. Deixe fluir o “desabafo” . Faça com que a escuta ativa possa ser uma ferramenta de aproximação sentimental, uma vez que, quando somos escutados, geramos em nós mesmos uma necessidade de reciprocidade. Alie a escuta ativa com simbologias positivas. Um aperto de mão ou um gesto de afirmação podem desarmar a outra parte e gerar um novo começo ( ou um novo fim ).
  • Comunicação : Repetir o que você entendeu do discurso da outra parte, gera comprometimento, desde que as palavras sejam ditas no contexto necessário. Algumas percepções não devem ser externadas de imediato. É fundamental se comunicar – no momento de ânimos exaltados – com racionalidade. Sentimentos exacerbados podem contribuir para discursos imperfeitos, e podem gerar um desfecho negativo de um possível acordo. Quanto mais rápido sua comunicação resulte empatia mútua, mais afável será o processo de negociação.

Nesta metodologia, após analisarmos os quatro pontos norteadores do processo da negociação, o tipo de negociador que vamos encontrar,  instituir a melhor alternativa e a zona de possível acordo em conjunto com o interesse , estaremos planejados para entrar no processo  de negociação com muito mais segurança . A segurança gera assertividade que gera êxito.

Invente primeiro, decida depois. Faça diferenciação dos dois cenários. O primeiro passo é divergente e criativo , enquanto que o segundo é convergente e deliberativo.

Bons negócios e sucesso sempre….

Melhor alternativa no processo de negociação (BATNA) e zona de possível acordo (ZOPA) – Modelagem Harvard III

O intuito de qualquer negociação é conquistar um resultado melhor, mais eficiente e mais eficaz. Contudo, para que o processo de negociação possa lograr êxito, além de identificar os quatro pontos básicos e o tipo de negociador (já abordados anteriormente), é essencial definir a melhor alternativa possível, o plano B e estimar qual será a zona de acordo da outra parte envolvida.

Definimos como  BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) a melhor alternativa de acordo na negociação. A determinação dela é fundamental para que concessões ou imposições sejam realizadas. Porém, nem sempre conseguimos o que definimos como a melhor alternativa. Desta forma torna-se também crucial a definição da ZOPA, ou zona de possível acordo . A Zona de possível acordo é a diferença entre a BATNA de ambos os negociadores, onde a flexibilidade torna-se elemento fundamental para a concretização do processo.

“O poder relativo de negociação de duas partes depende, principalmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao acordo. Nenhum método garante sucesso quando a balança curva toda para o lado oposto”.

Sempre irá existir a possibilidade de aprimorar a BATNA , que definimos ao entrar no processo de negociação. Admitir as ações propostas abaixo, bem como desenvolver cada uma com cuidado e atenção, talvez seja  forma mais eficiente de negociar com alguém aparentemente mais poderoso :

  1. Instituir medidas e ações alternativas caso o acordo esteja distante ;
  2. Tornar perceptível ao outro lado a idéia apresentada – fundamentar com fatos, dados, indicadores, etc (enfraquecendo a BATNA da outra parte) ;
  3. Analisar as opções disponíveis e assumir a que mais se assemelha com o incialmente projetado .

Que os conceitos aqui evidenciados possam contribuir no sucesso diário!

Bons negócios….

Estilos e adaptabilidade – Modelagem Harvard II

Na semana anterior, mencionei os quatro pontos norteadores (pessoas, interesses, opções e critérios) que a modelagem Harvard apresenta como passos básicos para o sucesso de uma negociação.

Estes quatro pontos fazem parte de um plano de ação utilizado para um novo estilo de negociador encontrado na atualidade .Até então a discussão entre os pensadores e mestres neste assunto, apontavam dois estilos específicos :

Negociador áspero: Detém a percepção que a negociação é uma disputa de interesses. Incorpora posicionamento extremo, de forma a produzir uma reação áspera. A tendência é a extinção do relacionamento entre as partes em curto espaço de tempo.

Negociador afável:  Assume  uma posição passiva, evitando o conflito. Não  impõe sua opinião, fazendo concessões com frequência. Procura uma solução amigável, e, geralmente, suas concessões levam à exploração .

O Programa de Negociação de Harvard propõe uma terceira maneira , mais poderosa e peculiar :

– Negociador baseado em princípios: Analisa o contexto e toma decisões à partir de  seus méritos. Seu foco , apesar de ser a  lucratividade, é também a  reciprocidade de intenções. Possui um viés de justiça, onde concessões próprias possam gerar o mesmo comportamento do lado oposto.

Tão importante quanto identificar claramente os quatro pontos (aqui já enumerados) e se adaptar ao estilo do negociador, é a definição da zona de possível acordo e da melhor alternativa em caso de não fechamento. Ambos os assuntos, irei explorar  na próxima semana.

Bons negócios e boa semana.

Negociação Avançada – Modelagem Harvard

Em Julho deste ano tive a oportunidade ímpar de participar de uma imersão sobre negociações eficazes em Harvard. Durante o período destinado ao curso, constatei o porquê Harvard é considerada uma das melhores universidades do mundo. A forma de condução – teórica e prática – traz à luz de toda esfera corporativa, as inúmeras alternativas que podemos (e temos) que ter para conduzir um processo de negociação. Muitos pensam que negociar é vender. Porém esquecem que negociamos 24 horas por dia nas mais variadas situações quotidianas. Para tanto, é fundamental observar quatro pontos que servem como norte para sucesso destas etapas. Harvard os define como:

1)       Pessoas: deve-se procurar separar as pessoas do cerne da negociação. Emoção e razão devem estar claramente definidas;

2)      Interesses: são os resultados buscados na negociação. Concentre-se nos interesses, não nas posições;

3)      Opções: antes de iniciar o processo de negociação já devem ter sido estudadas alternativas ou opções. Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer;

4)      Critérios: a definição objetiva destes é fundamental para que se negocie por princípios e se mantenha a imparcialidade e a eficiência do processo. Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Ao longo do mês irei postar as ferramentas e os conceitos absorvidos, bem como explorar estes quatro fatores de forma mais detalhada. O intuito é contribuir para a reflexão individual deste processo e de como podemos ser mais assertivos.

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Fundamentos de Marketing

Este artigo científico tem por finalidade explicitar as várias ferramentas de marketing que podem proporcionar uma eficiente penetração no mercado global atual – seja produtos, serviços ou empresa. A pesquisa realizada foi intensificada nos autores referenciais de cada tópico ilustrado, alcançando informações precisas , embasadas em contexto teórico e prático. Os resultados obtidos refletem toda a significância atual desta modalidade nas organizações de sucesso.

Veja mais abaixo ou em Fundamentos de Marketing

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Avaliando o desempenho? (!)

Há algumas semanas atrás, recebi de uma colega, a indicação de um livro com propósito de criticar um modelo mental já existente. Modelo este no qual grandes partes das corporações avaliam o desempenho de seus colaboradores. Na medida em que ia entrando a fundo no tema e nas colocações dos autores, realmente percebi as enormes oportunidades que temos em mãos. Apontar as deficiências ou pontos genéricos de desenvolvimento dos funcionários é a forma mais comum e usual, até mesmo porque tem o intuito de conceder um norte de atuação e crescimento aos mesmos. Porém, a reflexão que quero instigar é: você está ressaltando os pontos fortes na mesma intensidade que ressalta os pontos fracos? Será que a maneira pela qual esta importante ferramenta é utilizada não faz com que o negativo se potencialize e o positivo se minimize? A resposta para estes questionamentos está justamente no gestor, no processo de execução e no modelo mental do feed back. Talvez (e que seja realmente um questionamento profundo), pessoas certas, com habilidades específicas estejam em lugares errados… Talvez o desenvolvimento dos pontos deficientes sejam ineficientes ao passo que a potencialização dos pontos fortes seja altamente eficaz. Desta forma, o desperdício – seja intelectual, emocional ou social – pode sim, ser de responsabilidade do gestor.

E você ? Tem dedicado tempo a potencializar os pontos fortes de seus colaboradores como deveria? Fica o exercício……

Indicação de literatura:
BUCKINGHAM, Marcos. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Sextante,2008.