Todos os posts de Jose Carlos

Os Segredos da “virada” da Starbucks

Howard Schultz, já aposentado e fora oito anos da direção da companhia, voltou a ser CEO e conseguiu reerguê-la de sua maior crise.

O que você prefere: simplesmente tomar um café ou ter uma experiência diferenciada ao tomá-lo? Foi esta segunda opção que a Starbucks escolheu como core competence, ou seja, sua competência central, e que tem lhe garantido atender 60 milhões de clientes por semana. Só para se ter uma ideia, hoje, a empresa tem uma receita anual de US$ 10 bilhões, 18 mil lojas em 54 países e possui 200 mil funcionários (que prefere chamar de “parceiros”).

Os números, que impressionam, sofreram um baque em 2007. Nesse ano, a Starbucks viveu sua maior crise: suas vendas e ações caíram e foram desfeitas mais de 600 lojas. Isso fez com que a empresa recorresse ao aposentado Howard Schultz em caráter de urgência, após oito anos afastado.

Como CEO e chairman da companhia, o objetivo de Schultz não poderia ser outro: promover a retomada dos lucros. E com pouco tempo e muitas ideias inovadoras, os resultados de seus esforços, aliados a uma equipe verdadeiramente determinada, conforme ele relata, fizeram com que a Starbucks superasse esse momento e retomasse o crescimento.

INOVAÇÃO E IDÉIAS

Uma das formas encontradas pela Starbucks foi superar o momento ampliando o relacionamento e a ligação emocional que a Starbucks tinha com seus consumidores e funcionários. “A idéia não era investir tanto em marketing, mas sim investir na confiança com o cliente e com o funcionário, tendo um relacionamento com nível emocional capaz de criar essa conexão singular”, indica o executivo

Uma das ideias, em vigor hoje, foi a criação do “My Starbucks Idea” – um projeto que pede a ajuda das pessoas para definir o futuro da empresa. Através de um site, as pessoas podem sugerir ideias e discutir com outros consumidores as melhores propostas.

OS DETALHES QUE FAZEM A DIFERENÇA 

Amor e humanidade. Essas são duas palavras que Howard Schultz considera como fundamental para o sucesso da Starbucks e para as empresas que querem obter sucesso. “Você tem que ter amor naquilo que faz, quase tanto quanto você ama sua família. E o sucesso é melhor quando você sabe dividir com os colaboradores da empresa. É servir aos outros melhor do que a você mesmo”, indica.

Para alcançar isso, Schultz ressalta que inovação, dedicação e trabalho são extremamente fundamentais. “O sucesso não cai do céu, ele precisa ser alcançado. A inovação não é um acessório. A empresa precisa manter em seu DNA isso, e sempre se reinventar com ousadia”, conclui.

Por Fabio Bandeira de Mello

A estratégia do Oceano Azul

O conceito que este “best seller” do mundo corporativo traz, parece simples e objetivo. Na realidade realmente é. Porém, a simplicidade desperta a reflexão. Talvez não no contexto de ser o mais diferenciado possível (que é extremamente válido), e sim de explorar criativamente oportunidades que estão bem próximas de nós mesmos.

Segundo Chan Kim e Mauborgne, autores do livro, as empresas podem competir em dois oceanos:

• Oceanos vermelhos: Praticamente todos os setores da economia são envolvidos neste cenário. É o espaço onde a maioria das empresas competem entre si. Neste oceano, as empresas tentam transpor seus concorrentes para conquistar o maior Market share possível, ou demanda existente. Muitas vezes esta competição gera perdas, principalmente no que diz respeito à margem de lucratividade.

• Oceanos Azuis: Refletem espaços macroeconômicos (nichos) que não são explorados. São inventados, criados – inclusive – para agregar maior valor percebido aos consumidores. A concorrência passa a ser irrelevante, pois, a criação de um novo mercado equaciona – pelo menos em curto/médio espaço de tempo – ausência concorrencial.

Comentam ainda que não é a empresa e nem setor, e sim o “movimento estratégico” o grande responsável por uma sustentação empresarial de alto desempenho. A inovação de valor ocorre quando as empresas aliam inovação com utilidade.

A máxima que fica ao findar a leitura é: Por que confrontar se podemos nos reinventar?

Ao invés da luta “sangrenta” no “oceano vermelho”, com base na competição dos moldes já conhecidos, porque não criar estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de navegação sustentável e lucrativa?

#ficaadica

Boa semana e ótimas “reinvenções”…

Modelagem Harvard – Fechamento

É difícil , em um processo de negociação , lidar com situações que não foram planejadas,  sem que a outra pessoa não seja afetada. E esse impacto pode causar stress, irritação e levar a um jogo de disputas pessoais , fugindo do cerne da questão , que é profissional.

Todo negociador tem dois tipos de interesse: na substância e na relação. Separar a substância da relação envolve um trabalho de conscientização psicológica. Esse, por sua vez, inevitavelmente, apresenta três classes bem distintas:

  • Percepção : o conflito não está formado na racionalidade e sim no intrínseco de cada pessoa. A capacidade de analisar o contexto e buscar ver a situação à luz da outra parte, compreendendo seu ponto de vista , é uma das mais importantes habilidades que um negociador deve possuir. Isso não quer dizer que temos que concordar com o lado oposto, mas, esta atitude pode reduzir a área de conflito. Torne sua proposta compatível com os valores que a outra parte detém. Assim, a percepção criada irá lograr êxito no fechamento do acordo.
  • Emoção : No momento de confronto, o sentimento gerado é maior do que a análise racional da situação. Como na física, cada emoção gerada por uma parte, envolve uma reação de igual força em sentido contrário. Neste contexto , é fundamental conceder espaço a outra parte. Deixe fluir o “desabafo” . Faça com que a escuta ativa possa ser uma ferramenta de aproximação sentimental, uma vez que, quando somos escutados, geramos em nós mesmos uma necessidade de reciprocidade. Alie a escuta ativa com simbologias positivas. Um aperto de mão ou um gesto de afirmação podem desarmar a outra parte e gerar um novo começo ( ou um novo fim ).
  • Comunicação : Repetir o que você entendeu do discurso da outra parte, gera comprometimento, desde que as palavras sejam ditas no contexto necessário. Algumas percepções não devem ser externadas de imediato. É fundamental se comunicar – no momento de ânimos exaltados – com racionalidade. Sentimentos exacerbados podem contribuir para discursos imperfeitos, e podem gerar um desfecho negativo de um possível acordo. Quanto mais rápido sua comunicação resulte empatia mútua, mais afável será o processo de negociação.

Nesta metodologia, após analisarmos os quatro pontos norteadores do processo da negociação, o tipo de negociador que vamos encontrar,  instituir a melhor alternativa e a zona de possível acordo em conjunto com o interesse , estaremos planejados para entrar no processo  de negociação com muito mais segurança . A segurança gera assertividade que gera êxito.

Invente primeiro, decida depois. Faça diferenciação dos dois cenários. O primeiro passo é divergente e criativo , enquanto que o segundo é convergente e deliberativo.

Bons negócios e sucesso sempre….

Melhor alternativa no processo de negociação (BATNA) e zona de possível acordo (ZOPA) – Modelagem Harvard III

O intuito de qualquer negociação é conquistar um resultado melhor, mais eficiente e mais eficaz. Contudo, para que o processo de negociação possa lograr êxito, além de identificar os quatro pontos básicos e o tipo de negociador (já abordados anteriormente), é essencial definir a melhor alternativa possível, o plano B e estimar qual será a zona de acordo da outra parte envolvida.

Definimos como  BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) a melhor alternativa de acordo na negociação. A determinação dela é fundamental para que concessões ou imposições sejam realizadas. Porém, nem sempre conseguimos o que definimos como a melhor alternativa. Desta forma torna-se também crucial a definição da ZOPA, ou zona de possível acordo . A Zona de possível acordo é a diferença entre a BATNA de ambos os negociadores, onde a flexibilidade torna-se elemento fundamental para a concretização do processo.

“O poder relativo de negociação de duas partes depende, principalmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar ao acordo. Nenhum método garante sucesso quando a balança curva toda para o lado oposto”.

Sempre irá existir a possibilidade de aprimorar a BATNA , que definimos ao entrar no processo de negociação. Admitir as ações propostas abaixo, bem como desenvolver cada uma com cuidado e atenção, talvez seja  forma mais eficiente de negociar com alguém aparentemente mais poderoso :

  1. Instituir medidas e ações alternativas caso o acordo esteja distante ;
  2. Tornar perceptível ao outro lado a idéia apresentada – fundamentar com fatos, dados, indicadores, etc (enfraquecendo a BATNA da outra parte) ;
  3. Analisar as opções disponíveis e assumir a que mais se assemelha com o incialmente projetado .

Que os conceitos aqui evidenciados possam contribuir no sucesso diário!

Bons negócios….

Estilos e adaptabilidade – Modelagem Harvard II

Na semana anterior, mencionei os quatro pontos norteadores (pessoas, interesses, opções e critérios) que a modelagem Harvard apresenta como passos básicos para o sucesso de uma negociação.

Estes quatro pontos fazem parte de um plano de ação utilizado para um novo estilo de negociador encontrado na atualidade .Até então a discussão entre os pensadores e mestres neste assunto, apontavam dois estilos específicos :

Negociador áspero: Detém a percepção que a negociação é uma disputa de interesses. Incorpora posicionamento extremo, de forma a produzir uma reação áspera. A tendência é a extinção do relacionamento entre as partes em curto espaço de tempo.

Negociador afável:  Assume  uma posição passiva, evitando o conflito. Não  impõe sua opinião, fazendo concessões com frequência. Procura uma solução amigável, e, geralmente, suas concessões levam à exploração .

O Programa de Negociação de Harvard propõe uma terceira maneira , mais poderosa e peculiar :

– Negociador baseado em princípios: Analisa o contexto e toma decisões à partir de  seus méritos. Seu foco , apesar de ser a  lucratividade, é também a  reciprocidade de intenções. Possui um viés de justiça, onde concessões próprias possam gerar o mesmo comportamento do lado oposto.

Tão importante quanto identificar claramente os quatro pontos (aqui já enumerados) e se adaptar ao estilo do negociador, é a definição da zona de possível acordo e da melhor alternativa em caso de não fechamento. Ambos os assuntos, irei explorar  na próxima semana.

Bons negócios e boa semana.

Negociação Avançada – Modelagem Harvard

Em Julho deste ano tive a oportunidade ímpar de participar de uma imersão sobre negociações eficazes em Harvard. Durante o período destinado ao curso, constatei o porquê Harvard é considerada uma das melhores universidades do mundo. A forma de condução – teórica e prática – traz à luz de toda esfera corporativa, as inúmeras alternativas que podemos (e temos) que ter para conduzir um processo de negociação. Muitos pensam que negociar é vender. Porém esquecem que negociamos 24 horas por dia nas mais variadas situações quotidianas. Para tanto, é fundamental observar quatro pontos que servem como norte para sucesso destas etapas. Harvard os define como:

1)       Pessoas: deve-se procurar separar as pessoas do cerne da negociação. Emoção e razão devem estar claramente definidas;

2)      Interesses: são os resultados buscados na negociação. Concentre-se nos interesses, não nas posições;

3)      Opções: antes de iniciar o processo de negociação já devem ter sido estudadas alternativas ou opções. Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer;

4)      Critérios: a definição objetiva destes é fundamental para que se negocie por princípios e se mantenha a imparcialidade e a eficiência do processo. Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Ao longo do mês irei postar as ferramentas e os conceitos absorvidos, bem como explorar estes quatro fatores de forma mais detalhada. O intuito é contribuir para a reflexão individual deste processo e de como podemos ser mais assertivos.

watch?v=a8NTSWQFyM8&list=UUo9Eh06k8S3rz6fOXHQdLMg&index=3&feature=plcp

Fundamentos de Marketing

Este artigo científico tem por finalidade explicitar as várias ferramentas de marketing que podem proporcionar uma eficiente penetração no mercado global atual – seja produtos, serviços ou empresa. A pesquisa realizada foi intensificada nos autores referenciais de cada tópico ilustrado, alcançando informações precisas , embasadas em contexto teórico e prático. Os resultados obtidos refletem toda a significância atual desta modalidade nas organizações de sucesso.

Veja mais abaixo ou em Fundamentos de Marketing

[scribd id=108472016 key=key-2or4qekdyjwsm4qcjws4 mode=scroll]

Avaliando o desempenho? (!)

Há algumas semanas atrás, recebi de uma colega, a indicação de um livro com propósito de criticar um modelo mental já existente. Modelo este no qual grandes partes das corporações avaliam o desempenho de seus colaboradores. Na medida em que ia entrando a fundo no tema e nas colocações dos autores, realmente percebi as enormes oportunidades que temos em mãos. Apontar as deficiências ou pontos genéricos de desenvolvimento dos funcionários é a forma mais comum e usual, até mesmo porque tem o intuito de conceder um norte de atuação e crescimento aos mesmos. Porém, a reflexão que quero instigar é: você está ressaltando os pontos fortes na mesma intensidade que ressalta os pontos fracos? Será que a maneira pela qual esta importante ferramenta é utilizada não faz com que o negativo se potencialize e o positivo se minimize? A resposta para estes questionamentos está justamente no gestor, no processo de execução e no modelo mental do feed back. Talvez (e que seja realmente um questionamento profundo), pessoas certas, com habilidades específicas estejam em lugares errados… Talvez o desenvolvimento dos pontos deficientes sejam ineficientes ao passo que a potencialização dos pontos fortes seja altamente eficaz. Desta forma, o desperdício – seja intelectual, emocional ou social – pode sim, ser de responsabilidade do gestor.

E você ? Tem dedicado tempo a potencializar os pontos fortes de seus colaboradores como deveria? Fica o exercício……

Indicação de literatura:
BUCKINGHAM, Marcos. Descubra seus pontos fortes. Rio de Janeiro: Sextante,2008.