Archive novembro 2012

Empowerment, cultura e recompensas no processo de retenção de talentos

Apontando a maioria das suas definições para um valor que redefine a partilha de poder e de autoridade, o empowerment não se assume como uma forma de gestão participativa, mas antes como um caminho para a melhoria contínua e para o estabelecimento de relações de confiança entre todos os membros de uma empresa. Estabelecer confiança, delegando responsabilidade e, porque não autoridade, é um elemento simples, porém assertivo, no escopo do processo de retenção de talentos. Muitas vezes, algo “intangível” pode apresentar resultados bem mais coesos do que àqueles tangíveis.

É fato que cada colaborador – ao se deparar com uma nova proposta profissional – admite um questionamento de imediato : “Aqui já tenho uma história, lá terei que iniciar do zero!” Desta forma, o exercício constante do empowerment auxilia no processo de retenção de talentos, quando o mesmo reconhece que os colaboradores das empresas não são meros executores de orientações e que estão mais bem colocados para tomar decisões relativas à produção e ao serviço prestado aos clientes. Estes passam a ter mais controle e satisfação sobre o respectivo trabalho – como parte integrante e fundamental da estrutura em que estão inseridos –  enquanto os gestores ficam mais libertos para outras áreas da atividade empresarial.

E, citando atividade empresarial, é impossível não analisar o aspecto cultura e afiliação. Ambas  estão intimamente relacionadas – aquela necessidade surpreendentemente comum de trabalhar com pessoas de quem gostamos, a quem respeitamos e admiramos. Dessa forma, uma boa combinação entre empowerment e sinergia de cultura aumentará suas chances de reter novos funcionários duramente conquistados.

Por fim – mas não menos importante –  é fundamental criar um ciclo de recompensas : financeiras e não financeiras. Não subestime o poder do dinheiro, do reconhecimento ou de outros incentivos que reforçam a auto-estima de uma equipe e, conseqüentemente, enriquecem sua motivação intrínseca. Incentivos podem dar à equipe a liberdade de tentar algo novo ou de assumir riscos, coisas que de outra forma ela não teria condições de realizar. Porém é necessário que você confie no poder da motivação intrínseca de gerar pensamentos criativos, especialmente quando o trabalho não envolver uma rotina. Em outras palavras, você deve se certificar de que quaisquer recompensas ou incentivos que estabelecer não se tornem mais importantes do que o trabalho em si mesmo, minando, com isso, a motivação intrínseca dos membros.

Sucesso sempre !

Gestão de Talentos

Ao longo das últimas décadas, o ritmo das transformações tem produzido alterações significativas nas sociedades e nos modelos de negócios. Talento e liderança estão se tornando recursos cada vez mais limitados. Essa escassez resulta em alterações importantes na complexidade dos negócios e nas expectativas dos funcionários. Como consequência, a área de recursos humanos de uma empresa é parte cada vez mais essencial no sucesso profissional, e sua relevância se acentuará ainda mais no futuro.

Peter Drucker também salienta que “cada vez mais, o desempenho dessas novas indústrias baseadas no conhecimento vai depender de as instituições serem administradas de maneira a atrair, reter e motivar os trabalhadores para o conhecimento”. Para reter estes talentos na empresa, as organizações terão que se preparar para lidar de forma diferente com seus colaboradores.

Para ter talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize. Sendo assim se faz necessário investir em alternativas que motivem os profissionais a continuar na organização. Para manter um bom profissional, ou talento na organização é preciso que a empresa crie um ambiente favorável. A organização precisa descobrir de que maneira pode induzir o funcionário a continuar na empresa e oferece-lhes essa vantagem, afim de que o profissional demonstre interesse e possa dessa forma tornar-se cada vez mais produtivo.

Domenico de Masi afirma que o próximo século será liderado pelos países que souberem organizar o tempo livre, assim como o século XX foi dominado pelos países que souberam organizar o trabalho. A sociedade pós-industrial não é mais centrada na produção de bens materiais, mas na produção de informações, valores, estética, entretenimento.

E você ? tem dedicado o tempo necessário para engajar e reter os talentos de sua equipe ?

Sucesso sempre…

Os Segredos da “virada” da Starbucks

Howard Schultz, já aposentado e fora oito anos da direção da companhia, voltou a ser CEO e conseguiu reerguê-la de sua maior crise.

O que você prefere: simplesmente tomar um café ou ter uma experiência diferenciada ao tomá-lo? Foi esta segunda opção que a Starbucks escolheu como core competence, ou seja, sua competência central, e que tem lhe garantido atender 60 milhões de clientes por semana. Só para se ter uma ideia, hoje, a empresa tem uma receita anual de US$ 10 bilhões, 18 mil lojas em 54 países e possui 200 mil funcionários (que prefere chamar de “parceiros”).

Os números, que impressionam, sofreram um baque em 2007. Nesse ano, a Starbucks viveu sua maior crise: suas vendas e ações caíram e foram desfeitas mais de 600 lojas. Isso fez com que a empresa recorresse ao aposentado Howard Schultz em caráter de urgência, após oito anos afastado.

Como CEO e chairman da companhia, o objetivo de Schultz não poderia ser outro: promover a retomada dos lucros. E com pouco tempo e muitas ideias inovadoras, os resultados de seus esforços, aliados a uma equipe verdadeiramente determinada, conforme ele relata, fizeram com que a Starbucks superasse esse momento e retomasse o crescimento.

INOVAÇÃO E IDÉIAS

Uma das formas encontradas pela Starbucks foi superar o momento ampliando o relacionamento e a ligação emocional que a Starbucks tinha com seus consumidores e funcionários. “A idéia não era investir tanto em marketing, mas sim investir na confiança com o cliente e com o funcionário, tendo um relacionamento com nível emocional capaz de criar essa conexão singular”, indica o executivo

Uma das ideias, em vigor hoje, foi a criação do “My Starbucks Idea” – um projeto que pede a ajuda das pessoas para definir o futuro da empresa. Através de um site, as pessoas podem sugerir ideias e discutir com outros consumidores as melhores propostas.

OS DETALHES QUE FAZEM A DIFERENÇA 

Amor e humanidade. Essas são duas palavras que Howard Schultz considera como fundamental para o sucesso da Starbucks e para as empresas que querem obter sucesso. “Você tem que ter amor naquilo que faz, quase tanto quanto você ama sua família. E o sucesso é melhor quando você sabe dividir com os colaboradores da empresa. É servir aos outros melhor do que a você mesmo”, indica.

Para alcançar isso, Schultz ressalta que inovação, dedicação e trabalho são extremamente fundamentais. “O sucesso não cai do céu, ele precisa ser alcançado. A inovação não é um acessório. A empresa precisa manter em seu DNA isso, e sempre se reinventar com ousadia”, conclui.

Por Fabio Bandeira de Mello

A estratégia do Oceano Azul

O conceito que este “best seller” do mundo corporativo traz, parece simples e objetivo. Na realidade realmente é. Porém, a simplicidade desperta a reflexão. Talvez não no contexto de ser o mais diferenciado possível (que é extremamente válido), e sim de explorar criativamente oportunidades que estão bem próximas de nós mesmos.

Segundo Chan Kim e Mauborgne, autores do livro, as empresas podem competir em dois oceanos:

• Oceanos vermelhos: Praticamente todos os setores da economia são envolvidos neste cenário. É o espaço onde a maioria das empresas competem entre si. Neste oceano, as empresas tentam transpor seus concorrentes para conquistar o maior Market share possível, ou demanda existente. Muitas vezes esta competição gera perdas, principalmente no que diz respeito à margem de lucratividade.

• Oceanos Azuis: Refletem espaços macroeconômicos (nichos) que não são explorados. São inventados, criados – inclusive – para agregar maior valor percebido aos consumidores. A concorrência passa a ser irrelevante, pois, a criação de um novo mercado equaciona – pelo menos em curto/médio espaço de tempo – ausência concorrencial.

Comentam ainda que não é a empresa e nem setor, e sim o “movimento estratégico” o grande responsável por uma sustentação empresarial de alto desempenho. A inovação de valor ocorre quando as empresas aliam inovação com utilidade.

A máxima que fica ao findar a leitura é: Por que confrontar se podemos nos reinventar?

Ao invés da luta “sangrenta” no “oceano vermelho”, com base na competição dos moldes já conhecidos, porque não criar estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de navegação sustentável e lucrativa?

#ficaadica

Boa semana e ótimas “reinvenções”…